为认真贯彻落实安总提出的“把均衡生产作为企业产销计划管理的牛鼻子工程”要求，淮海车辆（江苏）公司认真分析企业当前存在的问题，针对“订单不均衡”和“生产不均衡”两个严重影响企业良性经营的顽疾，在公司经管会上讨论对策、制定办法，并要求营销和生产负责人把此项工作作为“一把手”工程狠抓考核落实。
营销中心抓好日订单计划，牵住均衡订单“牛鼻子”。根据月度合同量，将销售指标分解到每个大区和每个营销经理，要求提前六天与经销商达成每一天的有效订单，明确考核指标。同时业务管理部做好日订单跟踪调度，针对订单落后的经销商，进行实地帮扶，有针对性的帮助经销商解读当月商务政策，制定适应当地的销售政策，帮助其做好产品组合和搞好终端促销活动，加速消化库存，加快订单进度。在做好订单组织的同时，还严格执行好订单接收标准及整车发运工作，要求接收的订单须为20台或20台的倍数，小于20台的，由物流计调科确认是否能拼车，然后订单科才能接收订单；OEM车未合格入库或未到货不能接单；客户要求缓发的订单，接单员在接单时注明缓发日期且经订单科长确认。同时，物流发货是订单交付的最后一个环节，发货调度将严格按订单计划组织发车，减少滞留车；装车的效率也要不断提升，满足日均1200台的最佳经济批量的发货要求；同时重点关注超期库存车，对于周期超5天订单，与业务经理联系及时采取措施，落实发货。
制造中心牵住均衡生产“牛鼻子”。在均衡生产中严格做到以下方面：计划管理部每天组织订单评审，订单科、物流计调科、计划管理部、采购部、财务部和各制造部参加。针对大客户订单、外围市场订单、特殊订单等严格审核，分批排产，以利有效减少公司滞留成品车库存，盘活资金。针对客户要求缓发的，提前排产需与客户沟通清楚，确保N+5能及时闭环；对外围市场小批量要求达到装车标准（装车标准是物流计调科确认的最经济运输量）的原则再排产；大客户订单由订单科接单员注明客户分批自提日期且经订单科长确认，按日期分批排产；物流计调科根据齐货库存情况及时做好N+5发货调度，确保N+5日所有整车及配件订单必须发送市场，禁止有款缓发、自提不提、无款排产等原因滞留车问题，滞留车辆超5天后同样计入超5天库存考核。
